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財富故事:雕爺牛腩估值四億的秘密
時間:2014-07-28 09:05:50  來源:中國經濟網-四川頻道

  【案例解析】

  雕爺牛腩餐廳,是中國第一家“輕奢餐”餐飲品牌,其烹飪牛腩的秘方,是向周星馳電影《食神》中的原型人物——香港食神戴龍——以500萬元購買而得。現今雕爺牛腩已經估值四億,估計很多人都非常好奇,筆者在此和大家分享一篇雕爺牛腩餐廳創始人孟醒的自述,這里面有很多外人無法涉獵的思考, 希望能給各位餐飲企業界人士帶來一些啟發。

  ■ 孟醒

  我和核心團隊認為,最令人興奮的,是把某個商業行為做成“案例”,能夠充分將我們自己總結的商業“方法論”實踐出來,印證我們的方法論是管用且牛逼的。

  “取勢、明道、優術”是我在長江商學院上課時,聽曾鳴教授講課最大收獲。所以,我都喜歡用這套系統類分析,無論自己或他人。

  優術,如何令顧客“尖叫”?

  “優術”分內外兩個層面,對外層面是營銷,比如請來蒼井空,并讓留幾手“偶遇”她。營銷的核心是保持敏感、保持警惕——比如每周都要求開選題會,看看目前有啥熱點可以去“營銷”一番的。前一段時間,比特幣被大肆熱炒,雕爺牛腩餐廳順便宣布可以接受比特幣付款——這把電視臺都招來了,比非洲神肉還便宜,一分錢沒花,獲得大量曝光。

  可惜,這些營銷,固然效果不錯,但如果菜品不佳,只會加劇負面口碑。所以,我真正大量時間,是花在菜品部分的。

  雕爺牛腩的目標客群,在開業前就想好了,是那些月收入較高,但又沒高到可以每周去五星級酒店或米其林星級餐廳的優質白領。這些人,早就解決了溫飽問題,肯為“賞心悅目”付費。

  解決了目標人群,“優術”的部分就是如何令他們“尖叫”了。這時,雕爺牛腩的四位頂級大廚就發揮威力了。比如“生如夏花”這道甜品,就是一位大廚幾年前和他老外同事一塊發明的,目前全中國會做這道甜品的也不超過5個人。

  最終,雕爺牛腩依靠美輪美奐的菜品外形,贏得巨大聲譽,每天都有顧客從千里之外慕名而來,更有N多死忠粉,每個月兩次三次仿佛報到般定期前來——稍等,我們也確實是承諾“菜品每月一小換,每季度一大換”。這些顧客把吃雕爺牛腩當成一次“美食探險”。

  “優術”環節大約就是這樣,在特定環境下——Shopping Mall餐飲層——雕爺牛腩將菜品之花哨,搞得無以倫比,人人拍照分享……但是,如果僅僅這樣,恐怕很快就有餐廳追上來了。

  明道,不斷取舍的戰略

  如果說“優術”是小秘密,那么談雕爺牛腩“明道”這個層面,則是中秘密。

  首先,開雕爺牛腩之初,我就認準了只開進Shopping Mall,這和阿芙開網店只認準了淘寶一樣——做生意,哪里人最多去哪里。

  但畢竟雕爺牛腩賣的是正餐啊!正餐天然吃的時間不算太短,而“飯點兒”就那么幾個小時,所以,在有限的時間里,深度挖掘,就是體力與智力的地方了。

  讓我們看看雕爺牛腩都做了什么:

  A,只有12道菜品,這么做,重點就是針對傳統中餐廳一二百道菜做的變革。當菜品高達上百道時,任何后廚都不可能快速出品,因為你配菜都配不過來。而且通常是手忙腳亂——仔細回想,99%以上的中餐廳,都是胡亂上菜的,經常熱菜上了N多了,涼菜還沒上。或者主食比主菜都先上桌,也時常發生。我們大膽下注:只提供很少選擇,但每一道都是精品,反正每月都在換菜單,也不愁你吃得厭倦。

  B,我們上來就巨資建了中央廚房,這個好處除了菜品一致性外,還有就是大量半成品送到現場廚房,除了主菜、熱菜必須現場制作、保證味道最佳,沙拉和甜品其實就是現場廚房擺盤即可,極大減輕了現場廚房的出品時間。

  C,我們備受詬病的“不接待12歲以下兒童”,某種程度上,也是為了翻臺率。實際上,這個規定的背后,是我們并不主攻“家庭聚餐”。我們針對的核心用戶,是2~4人的逛商場人群,這些人吃完還要接著逛呢,所以通常不戀戰餐廳坐下去就不走。

  D,我們非常克制售賣酒水。酒水毛利當然不錯,但Mall吃飯的客群,首先酒膩子并不多,所以我們只售賣死貴死貴的比利時頂級修道院啤酒(和菜頭睡覺都要抱著的“羅斯福六號”),以及《教父》導演科波拉在納帕谷釀造的紅酒——只單杯地賣,整瓶不賣。

  E,由于我個人極其厭惡傳統中餐“合餐制”所帶來的沒有次序、胡亂上菜,所以我們是法餐的“分餐制”上菜方法,你吃完一道,再上一道。這一點對顧客的好處顯而易見:每道菜,你都能吃到最鮮美的初始瞬間。對餐廳的好處是:下一道菜上來時,上一道就撤了,吃完甜品,你也就該走了。不會類似中餐那樣,吃到最后,涼菜、熱菜、熱湯、主食、水果、甜品擺滿整個桌子,味道也是亂的,且毫無用餐效率可言。

  F,雕爺牛腩理想面積是300平米上下,這個面積,不大不小,優點首先是我們能保證用餐節奏,太大的時候,前廳和后廚完全沒辦法有效溝通,一定會造成胡亂上菜的混亂后果。而且過大之后,晚上七點能坐滿——因為這個時間剛好是大部分人都要用餐——但是九點鐘時,來用餐的人就很少了,你就坐不滿。而我們300平米這種較小面積,就算很晚,就算人少,仍然有機會再翻一臺。所以能把“坪效”做上來。

  對于顧客的層面,則是標準版的“藍海戰略”節奏,基于顧客獲得的價值鏈之加加減減,會產生“新的用戶獲得價值”——我個人總結雕爺牛腩是:5星菜品,4星環境,3星服務,2星價格,1星等位——因為我們為了翻臺,不接受預訂座位,所以您只能現場排隊,這個體驗確實很糟糕……但什么叫藍海戰略?就是打亂原有的顧客價值鏈構成,重組重塑——想想看,還是有很多人接受了這個糟糕的等位體驗——尤其我們開在Shopping Mall里,所謂“等位”,其實是你領個號,然后我們鼓勵你去逛,快排到你時,我們電話通知你,這種行為,是商場最樂意看到的。

  

  取勢,循環補貼提升“逼格”

  “取勢”比“明道、優術”更重要,確實是真理,不過我感覺是“部分真理”,因為,有時候你明明知道風口在哪里,可自己是條鯉魚……真用力一躍,在北京的霧霾天里變咸魚么?

  和自身擁有的能力、資源相匹配的“大勢”,才是機會。否則,很可能是陷阱。對雕爺牛腩來說,我在2011年接近年底時,看到了一個機會:因為阿芙在網上越賣越好,我深信,網購將會崛起成為巨無霸,相對應的,實體Shopping Mall接下來將受到巨大沖擊——理智告訴我,Mall肯定不會消失,但它會變成什么樣呢?

  當年曾鳴教授最震撼我的話,就是“所謂企業家,要有終局判斷的勇氣,你要敢于判斷5年后你所在的市場變成什么樣,然后,站在未來看今天,很多事情你會一目了然。”

  餐飲,毫無疑問是服務業之首,你可以一個月不買衣服,但沒誰能三天不吃飯。我又那么熱愛吃喝,開飯館當然是不二之選,剩下唯一的問題是,如何打敗“大盤”?

  我所理解的“大盤”,就是每家商場,都會年年漲租金,除非商場倒閉,否則斷沒有租金下降之理。而因為阿芙開了三百家商場的專柜,早就備受欺辱,我深知其中三昧——咋回事呢?就是商場,一直在品類間,都有個“交叉補貼”的行為。

  事實上,商場里每一個弱勢品牌都在“補貼”強勢品牌,因為“挖坑”和“填坑”的原理,商場永遠不會用“中間值”租金來和你談判,你要么就是當牛逼的“挖坑”品牌,要么就得當悲催的“填坑”品牌,沒有中間路線。

  所以,雕爺牛腩的前兩家店,其實租金高得令人鼻涕一把淚一把……但你猜怎么著?正如我一開始所料,我們前兩家店獲得了巨大成功,每天人滿為患,排隊排得最兇猛的永遠是雕爺牛腩!無數顧客專程來吃,我們事實上在給商場“引流”,這可是商場最渴望的!導致后來的兩家商場,就是求著我們進駐開店的了。

  這時,我們要開始接近這篇文字的本質了——循環補貼。(“取勢”部分)

  原來的Mall,以零售為主,每個品類,都能盈利,無非是多賺少賺。現今不行了,電子商務的崛起,把傳統零售摧枯拉朽,幾年工夫就面目全非——怎么辦呢?人們想“購物”時,首選逐漸變成了網購,而非去Mall逛——客流量,成了商場老總們心頭最大的痛。

  這時,網購無法解決的餐飲、美發等體驗式消費,就成了救命稻草。

  這時你會發現,是整個品類對品類的補貼。

  最源頭,是“逼格”型項目,比如臺灣誠品書店,比如國內不少Mall里的溜冰場,甚至最近大悅城都要引入小劇場了,這些項目,Mall根本是狂賠錢在做。好處是,這些項目能令Mall的逼格提高,能吸引更多優質顧客。

  然后,是“微利”型項目,事實上,餐飲業、美發業、以及很多體驗型行業,貢獻給商場的都是微利,因為這些項目第一需要大量人工兼大量面積,成本本來就很高,第二是人均效率其實很低下,賣化妝品一個人一天可以伺候一百人,但餐廳后廚和端盤子,一天的“人效”通常也就是六七人。這樣一分攤,實際上租金承受能力很低,給商場貢獻不了太大“每平米利潤”的。

  最終,Mall想賺利潤,還得回歸到揩油零售商。而且,“逼格”型項虧的錢,和“微利”型項目少賺的錢,都要靠零售商來彌補——在可預見的日子里,傳統零售品牌,必將越來越難受。

  那這時有人問了,OK,我明白這其中玄機,零售商補貼餐飲業,餐飲業補貼書店業,那誰來補貼零售業呢?形成“循環補貼”的完整鏈條?答案其實近在眼前——電子商務啊!

  未來,Mall里的零售柜臺,將不僅僅是售賣,更大的功能將體現在“品牌宣傳”和“服務體驗”上。沒人相信網購會100%替代線下零售吧?因為網購還是有致命缺陷的——僅僅網絡頁面展示,五感當中只有視覺感受,是殘缺的;只有線下才能充分把“完整體驗”,視覺、味覺、觸覺、聽覺、嗅覺全部展示出來。尤其是打造“高溢價”的金光閃閃品牌,商場的“形象店”不可或缺,絕對不可或缺!所以,如果下注,我毫不猶豫賭未來是“線上線下一體方能品牌化”。(當然,品類不同,打法不同。個別品類,我也相信能完全互聯網化,不必線下。)

  以“鏈條”對“鏈條”,把不同項目契合進商場的大循環里,在不同層面的補貼里,我們都有話語權。最終,依靠的絕不僅僅是雕爺牛腩本身的競爭力,很可能最后有人發現,雕爺牛腩永遠不需要賺錢!但我們的薛蟠烤串和阿芙精油,變成了利潤的發動機。這個看透商場“循環補貼”、讀懂“消費者的消費鏈”后所產生的企業戰略選擇,我稱之為“核心競爭鏈”。

    最后,公布最最最核心的秘密:我后來和云海肴的創始人成了朋友,她告訴我,餐飲業能活下來的秘訣,就是管理者每天16小時工作制,或者稱為“007工作制”也行,睜開眼睛就是工作,閉上眼還是,零點到零點,每周七天沒有間歇……只有這樣,才能活下來。我深以為然,我天天教育雕爺牛腩的小伙伴,這其實才是餐飲行業的真理!反正我確實看到了,雕爺牛腩的管理層,從開業至今,成長飛快,都是得益于這種態度。

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